Selbst-Organisations-Management - Konzepte:

Wie man die Konzepte auch alle nennen mag: Reenineering, Lernende Organisation, Innovative Organisation, Fraktale Fabrik usw. - ihre Hauptaufgabe besteht darin, die Unternehmensleistung im Vergleich zu früher zu dynamisieren und flexibilisieren.

Es reicht nicht mehr aus, eine Produktidee zu realisieren und dann möglichst optimal produktiv und effektiv herzustellen. Zum Überleben in der Wirtschaft ist eine ständige Veränderung notwendig, da sich die Märkte unwiderruflich zu turbulenten Märkten ohne stabile Segmentierung verändert haben.

Traditionelle Managementmethoden betrachteten bis in die 60er Jahre hinein kybernetische Regelkreismodelle als Optimum. Abweichungen vom optimal produktiven und effektiven Prozeß wurden als zu behebende Störungen betrachtet und behandelt. Solche Störungen werden dann schnellstens wieder vergessen.

Typisch für ein erfolgreiches Change Management ist:

Dezentralisierung und Neuvernetzung der Produktion in globalem Umfang
Die traditionellen (arbeitsteilig organisierten) Fabrikstrukturen werden aufgebrochen und neu organisiert. Typisch sind nun sog. "fraktale" Organisationsstrukturen mit "lean management ", die durch ein "business reengineering" erzeugt werden. Das Ziel ist es, Strukturen zu schaffen, die selbst den Wandel gestalten und nicht mehr auf gleichbleibende Kontinuität fixiert sind.

Orientierung an Kernkompetenzen statt an Produkten
Während sich durch Firmenzusammenschlüsse und -übernahmen in den sechziger und siebziger Jahre die Produktpalette einzelner Unternehmen enorm vergrößerte, erfolgte danach eine Beschneidung dieser Vielfalt. Allerdings oft mit der Folge, daß die Unternehmen vom Erfolg einer kleinen Produktpalette abhängig und damit unflexibel wurden. Es erwies sich, daß eine Konzentration unumgänglich ist - aber nicht bezogen auf die Produkte, sondern die Kernkompetenzen. Durch sie bekommt ein Unternehmen einen dauerhaften strategischen Fokus und gleichzeitig eine langfristige Flexibilität (Quinn). Es werden nicht mehr die Bereiche mit hohem Marktanteil der Produkte bevorzugt gefördert, sondern jene mit einem hohen Anteil an spezifischen Fähigkeiten, Erfahrungen, Innovationskapazitäten, Know How usw.

Auch Größenvorteile erlangt man jetzt nicht mehr durch die Größe der Produktionsanlagen, sondern durch die weltweite Verflechtung (geeignetste Zulieferer, 24-h-Tag ...).

Letztlich soll das Unternehmen nicht nur die Fähigkeit erwerben, seine eigenen Regeln entsprechend dem Lernprozeß zu verändern, sondern gleichzeitig Regeln für die Regeländerungen zu entwickeln und damit reflexiv zu werden (Willke).

Siehe: Lernende Organisation

Mehrwertschöpfung aus dem "ganzen Menschen", nicht nur der verdingten Arbeitskraft
Mit Fließbandarbeitern, die während der Arbeit den "Kopf ausschalten" konnten, ist heute kein Extraprofit mehr zu machen... Die traditionellen Quellen für Mehrwert werden mittlerweile von allen Unternehmen genutzt und ermöglichen keinen Wettbewerbsvorsprung mehr. Die "Hyperindustrialisierung" produzierte sich gegenüber dem Intellectual Captial ins Abseits (Lutz, Zucker). Unter dem gleichzeitig existierenden Druck, den spekulativen Renditeerwartungen der Finanzmärkte entsprechen zu müssen, bleiben als bisher nicht/ungenügend ausgeschöpfte Quellen die im arbeitenden Menschen entwickelbaren innovativen und kreativen Potenzen. Alle modernen Organisationsstrukturen haben das Ziel der Entwicklung und Ausschöpfung dieser Fähigkeiten ("Humanorientierung" statt Technikorientierung).