Unternehmens-Organisations-Modelle:

"Lernende/wissende/
intelligente/kompetente"
Organisation

Im Konzept der lernenden Organisationen stehen die entwicklungsfähigen humanbezogenen Faktoren im Mittelpunkt. Hier geht es nicht mehr um die Menschen als Quelle körperlicher Kraft oder als reine "Knöpfchendrücker", sondern um ihre Eigenschaft als einziger wertschöpfender Faktor in der Produktion. Trotz und wegen aller Technik stehen Menschen im Mittelpunkt der Produktion.

Siehe: Menschen im Zentrum

Deshalb ist es eigentlich ein Zuordnungsfehler, das Wissen als zusätzlichen, "4. Produktionsfaktor" (Sauter) zu bestimmen, denn Wissen und Lernen geschieht letztlich nur in menschlichen Köpfen. Betont wird hier allerdings die neue Qualität, die aus der geeigneten Verknüpfung der Potenzen einzelner Menschen in Organisationen entstehen ("emergieren") soll.

"Lernen" wird im Bereich der Organisationslehre als allgemeiner Begriff für Wissensänderungen verwendet. Dabei ist nicht nur das individuelle Lernen gemeint, sondern auch:

  • Kollektivierung (Wissensänderung vom Individuum zum Kollektiv)
  • Sozialisierung (Wissensänderung vom Kollektiv zum Individuum)
  • Kulturkampf (Wissensänderung zwischen Kollektiven)
  • Institutionenbau (Wissensänderung zwischen Individuen)
  • Kulturwandel (Wissensänderung innerhalb eines Kollektivs) (Romhardt).

Aus den neuen Anforderungen und Möglichkeiten ergeben sich tatsächlich neue Aspekte, die nicht zu unterschätzen sind.

Unternehmen sind nicht lediglich die mechanische Hülle der Einzeltätigkeiten von Menschen, sondern enthalten selbst eine eigenständige Dynamik und agieren so, als hätten sie selber eine "Wissen", "Intelligenz" und "Kompetenz" und als würden sie selbst als Organisation "lernen".

Gerade in einer dynamischen Umwelt muß auch das Unternehmen sich dynamisch an die Umweltveränderungen anpassen und sie selbst aktiv gestalten. Dazu braucht es Informationen und die jeweils entscheidungsbefugten Menschen müssen ständig lernen.

"Auf lange Sicht ist der einzig tragfähige Wettbewerbsvorteil die Fähigkeit einer Organisation, schneller zu lernen als die Konkurrenz. Die Antriebsstärke dieses Vorteils kann durch keine äußere Kraft gebrochen werden. " (Senge u.a., S. 11)

So ist beispielsweise die Erfolgsgeschichte von Shell durch eine bewußte Strategie, die Planen als Lernen betrachtet, begründet.

Traditionelle Managementmethoden (bis in die 60er Jahre hinein) benutzten kybernetische Regelkreismodelle. Abweichungen vom optimal produktiven und effektiven Prozeß wurden als zu behebende Störungen betrachtet und behandelt. Solche Störungen werden schnellstens wieder vergessen.

Angesichts wachsender Dynamik und schnellerer Markt- und Technikveränderungen zeigte sich aber, daß "Störungen" zum Normalfall werden und die Behebung immer aufwendiger wird.

Ein erster Schritt über diese Selbstblockade hinaus ist das Verarbeiten der Störungen als Impulse für Erfahrungen über die dynamische und turbulente Umwelt.
"Lernen in Organisationen bedeutet, daß Erfahrungen ständig überprüft werden und in ein allgemein zugängliches Wissen übertragen werden, das für den Hauptzweck der Organisation relevant ist" (Ross, Smith, Roberts, Kleiner, S. 55).

Da die individuelle Fähigkeit der Mitarbeiter, zu lernen, zur Dynamisierung des Unternehmen selbst führen soll (was auch oft selbst "Lernendes Unternehmen" genannt wird), sind verschiedene prinzipielle Struktur- und Prozeßelemente einzuführen:

  • Bildung eigenverantwortlicher, technologisch sinnvoller Produktionssegmente mit Übergabe der Verantwortlichkeit und Entscheidungsfähigkeit an die jeweils ausführenden Arbeitsgruppen.
  • Beteiligung der Mitarbeiter an der Visionsentwicklung des Unternehmens und der Ziel- sowie Strategieplanung ihrer Bereiche.
  • Implementierung eines Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KAIZEN) und
  • Eines anwenderorientierten Systems, Erfahrungen kommunizierbar abzubilden und weiterzugeben ("Wissensmanagement").

Im Ergebnis entsteht eine "Organisation, die das Lernen aller Mitarbeiter ermöglicht und fördert. Aus diesem Prozeß heraus entwickelt sich die Organisation kontinuierlich selbst weiter." (Sauter)

Es geht dabei nicht um Wissen als Selbstzweck, sondern tatsächlich um intelligentes Verhalten, das heißt die "Fähigkeit ...des Sichzurechtfindens in neuen, ungewohnten Lebenslagen auf Grund von Einsicht" (Hoffmeister, S. 333) und entsprechende kompetente Handlungsfähigkeit.

Neben Wissen gehören dazu weitere Fähigkeiten, Fertigkeiten, sowie Einstellungen, Bedürfnisse, Werte und Ziele.

(Kompetenzentwicklung nach Frei, Hugentobler u.a., S. 16(

In einer ersten Stufe des Lernprozesses im Unternehmen (Sauter 1998) werden die Mitarbeiter selbst entsprechend den Kundenwünschen qualifiziert, wobei der Hauptschwerpunkt des Lernens im situativen Lernen im Arbeitsprozeß selbst besteht.
"Der Arbeitsplatz selbst muß zum Ort des Lernens und der fortdauernden Kompetenzentwicklung werden." (Frei, Hugentobler u.a., S. 3).

In der zweiten Stufe wird das vorhandene Wissen aller Mitarbeiter für alle anderen bedarfsgerecht zur Verfügung gestellt. Informationen und Wissen werden nicht mehr zugeteilt, sondern es besteht eher das Problem der intelligenten, aber selbstbestimmten Auswahl aus der Fülle.

Von hier aus sind einige Voraussetzungen für ständige Verbesserungen und Innovationen gegeben.

Diese Maßnahmen führen dazu, daß die Dynamik des Unternehmens nicht nur durch die Summe der Aktivität der einzelnen Mitarbeiter bestimmt wird, sondern diese strukturell fordert, fördert und kombiniert nutzt.

Letztlich soll das Unternehmen nicht nur die Fähigkeit erwerben, seine eigenen Regeln entsprechend dem Lernprozeß zu verändern, sondern gleichzeitig Regeln für die Regeländerungen zu entwickeln und damit reflexiv zu werden (Willke).

Insgesamt ist der Erfolg der Entwicklung "lernender Organisationen" weniger von den technischen und organisatorischen Voraussetzungen ("Selbstverständlichkeiten") abhängig, als von kulturellen Aspekten (vgl. Raske). Dies wird bei Beibehaltung der üblichen Managermentalität oft übersehen. Praktisch zeigt sich das an einer ganz "einfachen" Sache: dem Miteinander-Sprechen. Es reicht nicht einmal, von Befehlen und Anordnungen zu Diskussionen überzugehen, wo die Teilnehmer die anderen von ihren Ansichten zu überzeugen versuchen. Es kommt darauf an, Gespräche/Dialoge zu führen, bei denen nicht nur individuelles Denken gegenseitig vorgebracht wird, sondern eine Art kollektives Denken entsteht. Gemeinsames Nachdenken geschieht bspw. in den Sokratischen Gesprächen. Dabei muß gerade das, was eigentlich durch die notwendige "Selbst-Vermarktung" und Selbstdarstellung in den Vordergrund gerät, nämlich die nur behauptende und überzeugen wollende Rhetorik, zurückgedrängt werden. Ein gewissem Maße kann dieser der Wirtschaftswelt immanente Widerspruch durch eine geeignete Kultur im einzelnen Unternehmen zurückgedrängt, aber nicht beseitigt werden.

Literatur (mit externen Links):
Frei, F., Hugentobler, M., Alioth, A., Duell, W., Ruch, L., Die kompetente Organisation. Qualifizierende Arbeitsgestaltung - die europäische Alternative, Zürich-Stuttgart, 1993
Fried, A., Christof Baitsch, C., Mutmaßungen zu einem überraschenden Erfolg - Zum Verhältnis von Wissensmanagement und Organisationalem Lernen, in Internet: http://enterprise.cck.uni-kl.de/wmk/papers/public/Mutmassungen/Andrea.3.html (1999)
Hoffmeister, J., Wörterbuch der philosophischen Begriffe, Hamburg 1955
Kessels, J., Dialektik als Instrument für die Gestaltung einer selbständig lernenden Gruppe, in: Neuere Aspekte des Sokratischen Gesprächs, Schriftenreihe der Philosophisch-Politischen Akademie, Band IV, Frankfurt am Main 1997, S. 11-46
Raske, B., Aufbruch in Tradition in: Beratergruppe Neuwaldegg (Hrsg.), Intelligente Unternehmen - Herausforderung Wissensmanagement, Wien 1995, S. 89-106
Romhardt, K., Interventionen in die organisatorische Wissensbasis zwischen Theorie und Praxis. Welchen Beitrag kann die Systemtheorie leisten? In Internet: http://enterprise.cck.uni-kl.de/wmk/papers/public/WissenUndSystemtheorie/
Ross, R., Smith, B., Roberts, C., Kleiner, A., Schlüsselkonzepte für das Lernen in Organisationen, in: Senge, P., M., Kleiner, A., Smith, B., Roberts, C., Ross, R., Das Fieldbook zur Fünften Disziplin, Stuttgart 1997, S. 54-55
Sauter, W., Virtuelle Netzwerke des Lern- und Wissensmanagements Lösungskonzepte für klein- und mittelständische Unternehmen, in: Deutsches Industrial-Engineering-Jahrbuch 1998 (REFA)

Senge, P., M., Kleiner, A., Smith, B., Roberts, C., Ross, R., Das Fieldbook zur Fünften Disziplin, Stuttgart 1997
Willke, H., Das intelligente Unternehmen - Wissensmanagement der Organisation, in: Beratergruppe Neuwaldegg (Hrsg.), Intelligente Unternehmen - Herausforderung Wissensmanagement, Wien 1995, S. 49-69

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© Annette Schlemm 1999