Wer allerdings darunter lediglich das quantitative Abwerfen von Ballast oder die Verstärkung der Arbeitsintensität versteht, irrt sich.

Im Produktionsbereich selbst werden

• ein Maximum an Aufgaben und Verantwortlichkeiten an die Arbeiter übergeben (bei weitgehender Beibehaltung von Arbeitsteilung und Fließbandfertigung; nach Zink, S. 13),
• ein Fehlerentdeckungssystem (KAIZEN) installiert, daß jedes entdeckte Problem sofort auf seine Ursachen zurückführt und diese abstellt (Womack, S. 120),
• mittels konfliktorientierter Kommunikation Entscheidungen über Ressourcen und Prioritäten zu Beginn erzwungen und
• mittels Simultaneous Engineering Entwicklung und Fertigung parallel betrieben.
• Dadurch werden auf Grundlage von hochflexiblen und zunehmend automatisierten Maschinen die Vorteile von handwerksartiger und Massenproduktion verbunden.
• Kennzeichnend ist die hohe Produktvielfalt in großen Mengenzahlen, was für den kleinen japanischen Binnenmarkt, wo diese Methoden entstanden, wirtschaftlich notwendig war.

Auch in der Zusammenarbeit mit den Zulieferern gibt es entscheidende Veränderungen:

• Komponentenzulieferung, bei der auch die Zulieferer in den kontinuierlichen Verbesserungsprozeß einbezogen werden (Womack, S. 153) und Zuliefererverbände mit einer geeigneten Hierarchie entwickelt werden; was zur Kooperation anregt.
• Statt eines Preismarktes regeln langfristige Vereinbarungen der Zusammenarbeit mit sinnvollem Rahmen für Kostenanalyse, Preisfestsetzung und Gewinnteilung die für alle beteiligten gewinnbringende Kooperation.

Der Verkauf muß sich darauf einrichten,

• daß Just-In-Time-Zulieferung einen kontinuierlichen Arbeitszyklus benötigt und deshalb durch bessere Kundenbindung, agressives Marketing, Kombination von Verkaufs-, Finanzierungs- und Versicherungspaketen sowie Integration der Händler in das Produktionssystem eine starke Produktionsglättung erreicht werden muß.

Siehe auch: Virtuelle Unternehmen