Selbst-Organisations-Management - Konzepte:

Qualitätsmanagement

Jedes Unternehmen agiert in dynamischen und komplexen gesellschaftlichen Umfeldern und verändert sich ebenfalls ständig. Von außen her bekommen die konkreten Kundenwünsche immer mehr Bedeutung und im Produktionsprozeß wächst die Rolle der flexiblen und kreativen Mitarbeiter in Teamwork. Diese beiden Tendenzen sind eng miteinander verflochten.

Just for You

Es reicht nicht mehr aus, durch bessere Produktivität und einen dadurch möglichen niedrigeren Preis mit den Wettbewerbern zu konkurrieren. Qualität und Flexibilität kamen als Faktoren hinzu. Inzwischen werden Innovation, Lernfähigkeit und Einmaligkeit der Produkte zum wesentlichen Überlebensfaktor der Unternehmen. "Der Kunde will nicht wissen, was "geht" und was nicht; er will nur vorbringen, was er sich eigentlich wünscht." (Höhler) Dadurch ist die aktuelle Losung heute nicht mehr nur "Just in Time", sondern immer mehr: "Just for you" (Lutz, Zucker).
Kundenorientierung bedeutet nicht unbedingt, auf die Wünsche des Kunden zu warten, sondern besonders in Japan bewährt sich sog. "aggressives Marketing" (Toyota Motor Sales Company). Hier werden die Kunden mit Hilfe von Datenbanken und persönlichen Kundenbeziehungen zielgenau animiert, das zu bestellen, was in der Fabrik gerade - nach Analyse der vorher geäußerten Wünsche und quantitativer Abschätzungen - produziert wird. Dadurch ist eine mittelfristige Auftragsreihenplanung möglich (Womack u.a., S. 73). Die enge Beziehung zwischen Verkäufer und Kunde ermöglicht gleichzeitig eine genaue Rückmeldung der Kundenwünsche.

Es wird inzwischen technisch möglich, durch flexible Produktion auch kleine Serien und Einzelwünsche zu berücksichtigen. Z. B. ist die Modulbauweise gut geeignet, das Produkt genau nach Kundenwunsch zu konfigurieren. Auch Computer und ihre Komponenten können die Kunden inzwischen selbst im Internet "zusammenstellen" (Dell-Computer). Die sog. "Kundenindividuelle Massenproduktion" stellt die Möglichkeiten zur Verfügung, die der übersättigte Markt in seinem Drang nach Diversifizierung fordert. Indem die Kundenwünsche direkt in das Produkt einfließen, entsteht die "postfordistische Ware" als "Resultat eines kreativen Prozesses, der die Produzentinnen und Produzenten ebenso wie die Konsumentinnen und Konsumenten einschließt" (Lazzarato, S. 55f.). Die Produktion wird auftragsgetrieben. "Reale Kundenaufträge triggern die Prozesse" (Zäpfel, S. 19).

Siehe auch: Neue Produktionsmittel

Mit-Unternehmer statt Miet-Arbeiter

Das funktioniert aber nicht, wenn die Auftragsarbeitung in traditioneller Weise über mehrere Abteilungsgrenzen und Kontrollen und Auslösungen über mehrere Hierarchiestufen hinweg erfolgt. Deshalb gehen die modernen Unternehmen dazu über, die Strukturen des Unternehmens entlang der Unternehmensprozesse, die auf die Erfüllung der Kundenwünsche fokussiert sind, umzustrukturieren. In den neueren Unternehmens-Organisations-Modellen entsprechend der Konzepte von Lean Production, Business Reeingineering, Fraktaler Fabriken usw. kommen bei allen Unterschieden folgende Prinzipien zum Tragen:

  • Orientierung auf die Prozesse, die über Kundenaufträge direkt wertschöpfend sind,
  • Re-Organisation der Unternehmensstrukturen: Verflachung der Hierarchie, Bildung von Teams, prozeßorientierte Abläufe
  • Veranwortungsübergabe an Teams und Mitarbeiter.

Die tragende Rolle der arbeitenden Menschen - von moderner Technik unterstützt - bringt den Charakter von Unternehmen als soziales System wieder stärker zum Tragen.

Gerade die Wechselwirkung zwischen externen Einflüsse (Markt, Kunde) und Mitarbeitern im "Herzen" des Unternehmens ermöglicht ein "Mitfließen" des Unternehmens mit den Marktanforderungen.

Das Ziel der Unternehmenstätigkeit besteht ganz unmittelbar in der besseren Erfüllung der Kundenwünsche - mittelbar entsteht daraus eine Flexibilität, deren innere Auswirkungen auf das Unternehmen man auch mit "Lernen" bezeichnen kann ("Lernende Unternehmen"). Die Produktion verläuft nicht mehr längerfristig kontinuierlich optimiert, sondern muß flexibel den (auch den erst entstehenden!) Kundenwünschen entsprechend "mitfließen". Management ist kein Steuern des Ist-Zustandes zu einem stabilen Soll-Zustand, sondern muß "Change-Management" sein. Der Umgang mit dem Wissen der Mitarbeiter wie des Unternehmens sowie die ständige Innovationsfähigkeit ist wesentlicher Inhalt des Management. Total Quality Management (TQM) muß deshalb in diesem Kontext betrachtet werden.

Siehe auch: Menschen im Zentrum

Selbst-Organisations-Management

Die Produktion wurde bisher dadurch optimiert, daß über die dafür verantwortlichen Abteilungen ein optimaler Soll-Zustand für die Prozeßführung ermittelt wurde, dem der Ist- Zustand ständig anzupassen war. Veränderungen erforderten einen hohen Aufwand und deshalb sollten schnelle Veränderungen als "Störungen" möglichst ausgeschaltet werden. ("Natürlich ist der störungsfreie Ablauf das Ziel." (Frei, Hugentobler u.a., S. 150)). Das Ganze war in einem gewissen dynamischen Gleichgewicht, und nach Problembearbeitung sollte es immer wieder dahin gebracht werden.
Diese Funktionsweise ist innerhalb der dauerhaft turbulenten Märkte aber nicht mehr ausreichend. Das Unternehmen muß selbst hinreichend komplex reagieren und agieren können. Hier läßt sich eine Auswertung der internetbasierten "Network-Economy" nutzen. K. Kelly formulierte dazu mehrere Regeln. Eine davon besagt: "Es geht nicht um Problemlösung oder Aufgabenerledigung, sondern um die Wahrnahme von Gelegenheiten und die Entwicklung von Neuem." Er bezieht das auf eine andere Regel :"Ständige Störungen werden zum Leben gebraucht". Dies ist wie in einem Butterfaß: Man kann nur buttern, wenn man die Milch kräftig rüttelt und stößt!
Es geht also um das ständige Aushalten, ja das Gestalten von Ungleichgewichten und ständigen Veränderungen, Fluktationen, chaotischen Zuständen. Diese könnten tatsächlich existenzgefährdend sein, denn mancher Stoß könnte auch das Butterfaß selbst zersprengen. Der Umgang damit muß also "gekonnt" sein.

Glücklicherweise haben wir seit einigen Jahren dazu auch gute Grundlagen. Die Selbstorganisationskonzepte wurden seit Anfang der 80er Jahre populär und brillierten erst einmal mit verblüfffenden Pendelexperimenten und wunderschönen Fraktalbildern. Inzwischen sind die Regeln im scheinbar Regellosen gut bekannt und nutzbar (vgl. Schlemm).

Es ergeben sich keine starren Regeln, sondern eher grundlegende Prinzipien. Selbst-Organisierte Systeme, also in unserem Fall Unternehmen, lassen sich nicht "von außen" oder "von oben her" steuern, sondern regeln sich selbst. Was man "vorgeben" kann und muß, sind geeignete Rahmenbedingungen.

 

Dynamisches Qualitätsmanagement

Unter Qualität wird nicht mehr nur das Erzielen bestimmter vorgegebener Produktparameter verstanden, sondern die Erzeugung des Produkts entsprechend dem Kundenwunsch. Damit liegt Qualitätsmanagement (QM) voll im Trend der oben genannten Entwicklungen.

Insbesondere Total Quality Management ist nicht mehr nur ein Ist-Soll-Abgleich mit der Implementierung einer "stabilen" Sollerfüllung, sondern soll genau die Rahmenbedingungen geben, die für eine dynamische Selbstorganisation im oben genannten Sinne notwendig sind. Unter dynamischer Selbstorganisation ist u. a der Prozeß der ständigen Verbesserung (KVP) zu sehen.

In seinem Kern unterstützt QM die Bestrebungen, aus Mitarbeitern Mitunternehmer zu machen, indem auch unternehmensintern jeder nachfolgende Prozeßakteur als Kunde betrachtet wird. Nach DIN ISO 8401 ist jeder "Empfänger eines Produkts, das von einem Lieferanten bereitgestellt wird", ein Kunde. TQM verbindet deshalb die externe mit der internen Flexibilität.

Es kann deshalb dabei nicht nur darum gehen, die vorhandenen Unternehmensstrukturen und -prozesse in einem Handbuch "aufzuschreiben", sondern den neuen Anforderungen entsprechend zu gestalten. Ein "Festschreiben" veralteter Strukturen wäre geradezu kontraproduktiv.

Bereits im Bereich der Qualitätssicherung gibt es bei den neuen Produktionsmethoden eine grundlegende Veränderung. In der üblichen Massenproduktion kann nur der Meister das Fließband anhalten und Fehler werden erst am Ende beseitigt. Dies ist aber sehr aufwendig und läßt die Fehlerursache bestehen. Bei Toyota dagegen bekam jeder Arbeiter ein Seil zum Bandanhalten und das Team wurde verpflichtet, der Fehlerursache auf den Grund zu gehen und sie zu beseitigen (Womack u.a. S. 62).

Aber Qualitätsmanagement ist noch mehr als reine Qualitätssicherung:

Im Qualitätsmanagement steht die Rückbindung der "Regelgröße" an den Kundenwunsch und eine dicke Verknüpfung zwischen diesem und der Qualitätsvorgabe im Zentrum der Aufmerksamkeit.


Abbildung: Qualitätsmanagement mit dem Kunden als Ausgangspunkt

Dieser Kreis ist prozeß- und nicht nur ergebnisorientiert und in ihn sind Innovation und Lernen eingebunden (Kirstein).

Mit QM einen Kulturwandel erreichen

Der hohe Anteil nicht-technischer Faktoren in diesem Qualitätsmodell verweist bereits darauf, daß sozio-kulturelle Faktoren an Gewicht gewinnen, wie wir auch oben festgestellt haben.

"Qualität bedeutet eine Transformation unserer Denk- und Verhaltensweisen, unserer Vorstellungen von Werten und Belohnungen und unserer Erfolgsauffassung. Wir arbeiten alle zusammen, um ein einheitliches wertorientiertes System zu entwickeln und zu betreiben; zu diesem System gehören die Qualitätskontrolle, der Kundenservice, die Verfahrensverbesserung, ein gutes Verhältnis zu unseren Zulieferern und gute Beziehungen zu den Gemeinschaften, in denen wie leben" (Roberts, Thomson, S. S. 516).

Das beste QM ist deshalb eines, das aus dem Unternehmen ein "Lernendes Unternehmen" macht.

Literatur (mit externen Links):
Boos, F., Zum Machen des Unmachbaren - Unternehmensberatung aus systemischer Sicht, in: Balck, H., Kreibich, R., hrsg., Evolutionäre Wege in die Zukunft. Wie lassen sich komplexe Systeme managen?, Weinheim-Basel, 1991
European Foundation for Quality Management: Application Brochure, Brussels 1993 (deutsche Übersetzung)
Frei, F., Hugentobler, M., Alioth, A., Duell, W., Ruch, L., Die kompetente Organisation. Qualifizierende Arbeitsgestaltung - die europäische Alternative, Zürich-Stuttgart, 1993
Goorhuis, H., Management 2. Ordnung, in Internet: http://www.weiterbildung.unizh.ch/texte/Mgt2Org.shtml (1998)
Hammer, M., Champy, J., Business Reengineering. Die Radikalkur für das Unternehmen, Frankfurt/ New York 1994
Höhler, G., Spielregeln, in: "Innovation & MANAGEMENT" 11`92
Kelly, K., New Rules for the New Economy
Kirstein, H., Das EFQM-Modell soll wachsen, in: QM, Jg. 44 (1998) 1, S. 12-17
Kobjoll, K., TQM Nach oben kommen und weitergehen, in QM, Jg. 44 (1998) 1, S. 18-22
Krassnigg, H., E-commerce und TQM-Philosophie als ganzheitliche Unternehmensführung, in: Internet http:// www.zum-thema.com/archiv/Krassnigg1.html (1999)
Lazzarato, M.,Verwertung und Kommunikation. Der Zyklus immaterieller Produktion, in: Negri, T., Lazzarato, M., Virno, P., Umherschweifende Produzenten, Berlin 1998
Lutz, C., Zucker, B., Das Unternehmen im kulturellen Zeitalter, in: Beratergruppe Neuwaldegg (Hrsg.), Intelligente Unternehmen - Herausforderung Wissensmanagement, Wien 1995, S. 73-86
Pfeifer, T., Qualitätsmanagement, München-Wien, 1996
Raymond, E., Die Kathedrale und der Basar (übers.v. L. Müller), in: http://www.linux-magazin.de/ausgabe.1997.08/Basar/basar.html (mehr zu Raymond)
Reiß, M., Organisatorische Entwicklungen, In: Corsten, H., Gössinger, R., (Hrsg.), Dezentrale Produktionsplanungs- und steuerungs-Systeme, Stuttgart, Berlin, Köln 1998, S. 109-141
Roberts, C., Thomson, S., B., "Unser Qualitätsprogramm läuft nicht mehr", in Senge, P., M., Kleiner, A., Smith, B., Roberts, C., Ross, R., Das Fieldbook zur Fünften Disziplin, Stuttgart 1997, S. 516
Schlemm, Daß nichts bleibt, wie es ist... Philosophie der selbstorganisierten Evolution, Band 1: Kosmos und Leben, Münster 1996
Womack, P., J., Jones, D., T., Roos, D., Die zweite Revolution in der Autoindustrie. Konsequenzen aus der weltweiten Studie aus dem Massachusetts Institute of Technolgy, Frankfurt/ New York 1994
Zäpfel, Grundlagen und Möglichkeiten der Gestaltung dezentraler PPS-Systeme, In: Corsten, H., Gössinger, R., (Hrsg.), Dezentrale Produktionsplanungs- und steuerungs-Systeme, Stuttgart, Berlin, Köln 1998,S. 13-53

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© Annette Schlemm 1999